编者按：本文为中国联合副总工程师成正宝先生在2020年12月“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节。

　　各位同仁，大家下午好！我今天演讲题目是一个命题作文，来之前攀成德就给我们把题目定好了，叫“绝地-转型-领跑”，我们拿到这个题目的时候一看，觉得跟我们单位的情况还是比较贴切的，“绝地”就是我们单位在上个世纪末跟这个世纪交接的时期，当时确实是陷入了一个比较困难的境地，正是因为这个困难境地，逼得我们“转型”搞工程总承包。我们原来就是一个传统的设计院，变得没有办法了，转型搞工程总承包。当然我跟李董事长（李福和）也讲了，这三个词里面唯一一个“领跑”好像有点不敢当，当然从现在来讲的话，我们转型的过程中酸甜苦辣也尝了不少，业务也做了一些，在行业里面的排名也是在前面第一方队，但是“领跑”还有点不敢当。我今天的演讲主要是“绝地”、“转型”和“领跑”三个部分。

　　一、绝地——站在行业转型的十字路口

　　1. 为什么转？

　　在上个世纪末的时候，机械部被撤销了，我们原来机械部的这一些部属设计院就都变成一帮没爹疼没娘亲的孩子，所以，我们原来机械部部属的5家设计院，大家就联合在一起，成立了一个叫中国联合工程公司，当时是二院、三院、五院、十一院和机勘院（机械工业勘察设计研究院），以二院作为一个母公司，其他4家设计院作为子公司，重组成了中国联合工程公司。2000年的时候我们非常可怜的，5家企业加在一起总收入只有1.6个亿，而且当时机械工业的投资一降再降，快速地减少，我们连人家财主行业的零头都不到，所有的设计队伍都到外面到处找饭吃。我们原来有一个工艺所的所长，他在我们公司的年度干部会上讲，他说“我是丐帮帮主，带着一帮丐帮兄弟到处去讨饭”，那可不是嘛，如果说还是只在这个行业里面干活的话，根本没饭吃了。

　　当时我们也分析了，我们5家设计院合在一起的业务非常单一，基本上都是做设计的，而且有的院之间业务上是有重合的。我们也比较了一下这个市场份额，整体上来看，我们在市场上占有的份额是在降低的，1997年，在机械行业的设计市场上，我们5家加在一起的比重是12.7%，到1999年的时候下降到9.9%；地方市场上的比重也是下降，1997年的时候有0.8%，到1999年的时候就降到了0.7%。所以当时在设计市场上承接设计任务是越来越困难，做项目也是越来越困难，但是有那么多的人要养活，怎么办？

　　2. 往哪转？

　　在这种情况下，我们公司也是经历了很长时间的探讨和研究，最后决定要在整个公司的发展战略上进行突破，确定主要往哪里走，当时请了很多咨询公司（其中也包括攀成德）为我们提出咨询意见和报告，最后综合了大家的意见。这些咨询公司告诉我们说“你们传统做设计的企业可以有四个方向去走：第一个就往特色化、精专化的高端品牌设计上去转化；第二个是成为业务集成的服务商；第三个成为附加值比较低的技术劳务服务商，就是人家接个大项目，你们跟在后面去包一点，这需要把整个大院分成很多很多个劳务团队，相当于帮人家去画图；第四个兼有前两种能力的一个综合性的服务提供商”，在反复比选之后，到最后我们决定一定要做“提供产业链一体化服务的科技型工程公司”，要提供工程的一揽子解决方案，把我们现有的设计业务往前、往后延伸，要做工程总承包。但是做出这个决定也还是需要一个过程，当时最首先要解决的一个问题是什么呢？就是全院职工的认识问题，思想认识上很多人想不通，说“我们一直都是做设计的，工程施工我们好像不搞啊，怎么现在说我们也要做施工单位啦？”很多人想不通。我曾经听我们施设理事长曾经讲过一句话，我非常认同的，他说设计院做事情最重要的是一个“理”，“理”通了的话大家都会跟过去的，“理”不通你就会遇到百般阻力。所以我们当时定了这样一个战略之后，就是说把设计、采购和施工整合到一起做工程总承包之后，第一个面临的就是思想的转变、认识的转变。这个工作前后大概做了有2年多近3年的时间，大会小会讨论，发动大家讨论，发动大家来提自己的发展主张，各种思想来碰撞，还有请我们外界的一些力量来给我们上课、培训。通过艰苦的努力，大家达成一个共同的共识，就是要向以设计为龙头的工程公司转型。

　　3. 怎么转？

　　当时我们又进一步研究转型怎么走，提出了一个我们的定位，就是转型之后是什么模式，我们要做的就是一个科技型的工程公司。那怎么能实现这样一个目标？当时我们提出了有5个“两”：第一，我们要进行两个方面的分析；第二，我们要重在提升两个方面的能力；第三，我们分析当时有两个大的方面的矛盾；第四，开展两个方面的尝试；第五，最终我们现在回过头来总结，在整个转型过程当中，实际上有两个方面的成效和收获。

　　二、转型——科技型工程公司扬帆远航

　　接下来我就跟大家汇报一下我们转型里面的一些主要做法，也就是说刚才这5个“两”里面做的一些具体性的工作。

　　1、进行两个分析

　　当时在做战略转型的讨论当中有一个核心的问题，我们这样一个传统的设计院转型去做EPC工程总承包的话，最核心的价值在哪里？我们能够拿得出来的强项在哪里？经过分析下来发现我们的弱点有两个，第一，对现场的掌握实际上是我们的弱项，我们对现场不熟悉。虽然说一直在做设计，跟工程在打交道，但是真正深入到现场的话还是不熟悉；第二，我们不能垫资啊，施工企业一个工程项目动不动就可以垫资，我们设计单位怎么垫资啊，特别是我们央企，我们现在做EPC也还是这样的，一旦垫资超过3000万的话，这就不是我们单位能够定得了的，是我们集团的“三重一大”，要集团的党委会跟总经理办公会拍板说同意你垫3000万的资你才能垫的。

　　但是我们也有强项，我们研究了我们的强项是什么呢？是我们的科技创新能力，我们在工程总承包里面，特别是技术复杂的工程总承包里面，对它的技术要求、技术参数以及核心装备的了解程度高，怎么样最合理地来考虑这些技术要求，怎么样最合理地来考虑这些设备的选型，使得它的性价比最高，这是我们的优势。所以我们最终分析战略的两个落脚点：第一，就是我们要做全过程的集成式的服务；第二，我们一定要坚持在做工程总承包过程中技术的创新性。

　　2. 提升两个能力

　　第一个能力就是全过程实施的能力，这包括我们广泛地建立战略联盟，包括跟一些很强的施工企业之间建立一种长期合作的联盟关系。大家都知道浙江省是建筑大省，也是建筑强省，它的特级施工企业是非常多的，我们通过跟这些施工企业长期的合作，慢慢地建立起同盟关系，在关键的项目里面可以相互支撑、相互支持；同时，我们还跟一些合格供应商建立合作关系，形成一种合作共赢的理念，在项目当中实施了合作共赢的一些做法。通过这样做之后，与合作方形成优势互补，大家都广泛地获得了社会资源的支持，也提升了我们的实施能力。

　　第二个方面就是提升我们的技术水平和研发方面的能力，包括我们自己加强一些核心技术的研发、加大对技术方面的投入、跟高等院校之间进行联合合作，在这个方面拓展一些新的技术，以及提高我们的技术水平。

　　3. 解决两个矛盾

　　我们感觉要搞总承包，可能两个方面的矛盾是比较多的：

　　第一个大的矛盾就是设计院的人总是屁股坐在设计的位置上。老想着“我做的这个东西在过程当中会不会有这样的变化呀，会不会有那样的因素啊”、“我考虑了这个安全系数之后觉得还是不放心啊”、“我实际选配筋的时候要在算出来的配筋上面加一档，这样才放心”，但是做工程总承包就不能有这样的一个思维，这样的思维意味着什么？要多花钱啊，很可能你的投资都要翻番了。但是几十年做设计，他们就这样做下来的，现在要改变他、扭转他，是很痛苦的，我们那儿有个老工程师，在我们的一些项目里面就逼着他把设计一改再改，包括把用钢量降下来，然后他晚上回去睡不着觉啦，失眠啦，自己担心这个设计随时会出问题呀，因为他以前一直不是这样做的。在这个过程里面我们也是做了大量的工作，一方面是加强我们工程经济性意识方面的教育；第二个方面，也是最重要的，我们从技术措施方面来加强，例如，我们对各类工程行业里面常用的一些指标进行统计，我们通过公司来制定一些技术的导则，或者是制定我们企业自己的技术标准，什么意思呢？比如厂房里面的吊车进行内力分析的时候，到底是怎么来组合？在计算配筋的时候，到底是考虑一辆吊车的荷载，还是两辆吊车的荷载？那我们通过公司来出导则，在公司层面规定“只要照着导则算，照着导则的要求来开展设计、来进行配筋、来进行构件选型的话，出了事情公司承担，不要你个人承担责任”，就是为了让个人放心，给他减责，等等，还有很多这样的例子。我们在这个过程中做了很多的工作，一方面帮助大家把观念和意识慢慢地往工程总承包方面的要求进行扭转，另一方面也逐步地建立了一些公司有关的工程资料，推动了带有指标性的资料库的积累和技术标准的制定完善。

　　第二个矛盾是局部和整体的矛盾。我们原来都是做设计的，总想着“我就把设计这一块管好就好了”，我以前也是做设计的，我做过10多年的设计，是搞结构专业的，那时候一旦有点什么问题就想着“只要把我设计的责任撇干净了，没有我的事情就好了，那能推的就往外推呀”，这个是什么？就是做设计的考虑的是一个局部，但是现在做工程总承包不一样，全过程都是你的事情，你可以推什么？左手推到右手，左手是中国联合右手也是中国联合。所以这个局部和整体的矛盾，我们在磨合的过程中也花了很多时间，到现在为止也不敢说完全磨合好了。现在做很多工程总承包也还是这样的，设计是我们里面的某一个设计院做的，工程现场的组织实施是我们另外一个工程公司去组织实施的，他们之间相互扯皮，相互推责任的事情还是有的。但是好在什么呢？都是一个公司的，真正有大的矛盾、大的问题的时候，公司职能部门出面来进行协调、处理，所以这个矛盾也是非常迫切的需要解决的一个矛盾。

　　那么围绕解决两个矛盾，我们当时主要是采取了4项措施:

　　（1）对组织机构进行调整。我们把公司里面有志于做工程总承包的同志都组织到一起，当时以房建和市政为主组建了两个工程建设公司，然后以能源、电力环境为主组建了一个工程公司，叫能源环境工程公司。当然经过这么多年的发展之后，他们又进一步地分裂。我们现在的工程建设公司已经有4个，做能源和电站方面总承包的已经有3个主体部门，还有做市政的、工业建筑的等等。所以最早的时候是组建了3个主要以工程总承包业务实施为主的主体部门，并且我们对于设计跟工程总承包实施之间怎么配合出台了一系列的规章制度，出台了一系列的奖励政策。因为我们在工程总承包推进过程当中发现一个问题，很多设计部门能在外面接到设计任务的话，他尽量去做那个，你院里面承接到的EPC的设计，他有时候不愿意干，他只要在外面能接到项目，他不愿意干你这个事情，为什么呢？因为干了之后工作量会增加，责任会增加很多，收入又没有什么大的提高，我们发现这个情况之后也做了一些实时的调整，内部EPC项目承担设计的这个部门，我们除掉正常的设计费之外，另外还有一笔奖励，但是必须把很多配合EPC现场的工作都做到位，这个奖励才能给你。

　　（2）在人力资源方面也采取了一些措施。包括把熟悉工程资源的人，有志于、愿意做工程总承包的人，把他们抽调到工程总承包的实施部门里面去，这一部分人事实上也是我们做工程总承包最初的、最核心的力量，在后来我们各个部门里面都起到非常核心、非常关键的作用。

　　（3）对管理模式进行创新。一方面，规模很大、技术很复杂、要求很高的项目（这些叫院管项目）都是由院里面直接来操控、直接来组织队伍、直接来进行实时地推进，当然赚的钱也是院里的。还有一方面，我们对二级部门下达工程总承包的指标，在最初的时候是所有的部门都要下达，不完成的话考核的时候不影响部门，但是影响一把手。当然这个也有个过程，到现在我们更强调的是分工，这个部门能不能做总承包公司是要认可的，认可了能做工程总承包的你才能做，认可你做哪方面工程总承包的你才能做，没有认可的你不能做，这就是所谓的“此一时彼一时”也。刚开始发展的时候肯定要拉动着大家都来做，但是做到一定程度的时候，那就不能够大家都来做，大家都来做的话，项目做不好，质量上不去，因为它不一定有这个能力，所以发展到一定规模的时候，回过头来一定要加强能力，加强品牌方面的建设。

　　（4）尤其注重打造项目管理的体系。在2007,2008年前后，我们就推出了《EPC项目管理手册》，经过这么多年的推进演变，我们现在的项目管理体系大概是4个层次：第一个层次是《项目管理体系手册》；第二个层次是按照每一个类别方面的管理，我们建立了14个管理分册；第三个层次是在14个管理分册下面又有规章制度和一些作业的表单和表格；第四个层次是对于我们做过的一些比较成功的，或者是吃了大亏的项目，公司里面花钱请项目的实施团队把这些经验和教训都总结出来，形成一个《工程总承包经典项目汇编》，这样大家后面做总承包项目的时候可以借鉴前面做的好的项目经验，可以吸取前面做砸了的教训。

　　4. 开展两个尝试

　　第一个尝试就是以长三角为重点开拓国内的EPC市场；第二个尝试就是我们走出国门，尝试着去承接一些国际工程。

　　在长三角方面，细化之后，我们主要从三个方面做工作：第一，在浙江，我们一定要争取浙江省的支持；第二，我们要积极争取住建部，还有各个上级主管部门、上级集团公司的支持；第三，我们还要争取各地政府的支持。具体来讲，我们公司是浙江省人民政府咨询委员会里面的委员，我们通过这个途径向他们建言，平时跟浙江省相关领导接触、或者说我们主动跟他去汇报的时候也宣传工程总承包，介绍工程总承包的理念。在我后面一些案例介绍的时候，大家都能看到，当时省里面的领导，还有省住建厅对工程总承包还是非常重视的。在我们的提议下，浙江省也成立了一个工程总承包分会，我们公司是作为会长单位。我们通过省人大提的提案也是围绕工程总承包方面，每年开浙江省两会的时候，我们都会有工程总承包方面的提案递交上去。在我们的努力下，浙江省成为全国首个工程总承包的试点省份，同时也确定了一批工程总承包的试点企业，我们中国联合也是试点企业。我们试点企业的授牌仪式跟浙江省试点省授牌在2014年的时候是一道举行的，当时王宁副部长既给浙江省试点省进行了授牌，同时也给我们中国联合试点企业进行了授牌。当时我们有三个项目是试点项目，其中德清芯片科技大楼就是一个试点项目，当时省领导对我们的项目还是非常重视的，省里面、住建部的领导都多次到芯片大楼现场调研，当时浙江王建满副省长带领各地市建设局的负责人，召集到我们这个试点项目的现场开现场会，宣传推进工程总承包在浙江省的前景。住建部的部长、副部长也到我们的项目现场去，召开很多座谈会来推出有关工程总承包的政策，我们同时也去到多个地方，包括浙江的地级市和相邻省份的一些地市去宣传工程总承包模式。

　　5. 收获两个成效

　　第一个成效是推动浙江省EPC市场的大规模推广。浙江省很多的工程都是用了工程承包的方式，而且当时的一批领导都是非常重视工程总承包的。我们的收获就是建立了一套工程总承包的知识体系。把整个项目管理体系分四个层次建立起来，而且在这个过程中，中国联合通过转型改变了困境，使得我们公司能够稳步地发展，各项经济指标也是连创历史新高，我们“十三五”跟“十二五”相比合同额增长了80.8%，主营业务收入增长了94.7%，利润总额增长了98.5%。

　　第二个成效就是有力践行了新发展的理念和“一带一路”的倡议。我们一大批的工程总承包，从费用方面节省，从工期方面节约。同时我们还在南美主要是哥伦比亚地区，承接了G3电站的一期和二期，分别是一台20万和一台30万两个电站（这个后面项目业绩的时候也会跟大家展示一下），还有委内瑞拉的社会住房，再在印尼、越南等国家和地区都做了一些海外的项目，在国际市场也进行了一些试水。我们通过相关工程总承包的经验积累，也组建了一个研究团队，主要是由博士构成的，完成了国务院下达的《中国设计和标准走出去》的课题研究任务，这一个软科学课题。

　　6. 典型工程案例

　　大家可以看一下我们在转型过程当中做的一些工程，这个只是罗列其中的一部分。

　　（1）浙江美术馆

　　浙江美术馆是总书记在浙江任省委书记的时候开工的，当时这个项目也是面向国际招标的，最后投标的有6个方案，5个方案都是国外的，中国人做的方案只剩这一个，就是我们工程院程泰宁院士做的这个方案（图1）。

　　图1：泰宁院士的浙江美术馆-粉墙黛瓦、坡顶穿插、黑白构成、江南流韵图片

　　他的方案展出也很简单，就是这个手绘图，几张手绘图放在那里，最后这个方案是第一名中标，但是当时省委书记说“程院士你这个方案效果挺好的，但是造出来将来是不是这个样子？能不能原汁原味地把它展现出来啊？我给你们提一下，跟文化厅讲，这个设计叫中国联合做，材料采购也交给他们，让他们去采购，然后后面施工也让他们做吧”。在这样的情况下，这个项目最后是以固定总价、节省奖励、超额罚款的方式来做的。超过投资，我们要承担多少呢？承担85%。节省的投资奖励我们多少呢？奖励15%。大家可以看一下我们最后做成的效果（图2），应该说原汁原味地把它表现出来，我们还是基本上达到的。

　　图2：浙江美术馆实景图图片

　　（2）海创园

　　这是我们做的一个海创园，海创园是海外高层次人才创新园，这当时是中组部的一个海外战略，就是怎么样把海外高层次的人才吸引归国来创业，所以做了这样的一个项目。在整个做的过程当中，这个项目就是用的EPC模式，38万㎡，18个月干完。

　　图3：海创园项目图片

　　对这个项目浙江省的领导都是非常重视的，当时的组织部部长蔡奇，是每个月至少去一次，多的时候每个月至少去2、3次。可见，浙江省的这一批领导对工程总承包是非常重视非常推崇的。

　　（3）未来科技城学术交流中心项目

　　这个项目是3万㎡的未来科技城的学术交流中心，总理去年在里面开了大会（图4）。当时交给我们的时间是多少？3万㎡，86天。我们后来通过EPC的方式，83天把它干完了。

　　图4：未来科技城学术交流中心EPC工程项目图片

　　（4）委内瑞拉项目

　　我们在海外做了委内瑞拉的一个项目，帮助马杜罗在选举当中获胜。当时，总书记跟马杜罗共同见证了项目的签约，还有我们现在公司的总经理和委内瑞拉住房部的部长也在现场。我们这个项目交付的时候马杜罗亲自到现场，图5左下图中这一批穿白衣服的都是我们在现场的兄弟们，他给予了高度评价。

　　图5：委内瑞拉项目图片

　　（5）哥伦比亚G3、G3.2项目

　　我们在南美洲的哥伦比亚电站，大家不要小看，虽然只有一台20万，一台30万，小的不得了，但是我告诉大家，在哥伦比亚可是大项目了。这两台机组发电的时候，占哥伦比亚整体用电量的1/4。

　　图6：哥伦比亚G3、G3.2项目

　　图片除了以上5个项目之外，我们还做了很多工程，像梅城镇小城镇环境综合整治工程、寿昌特色小镇综合提升工程、浙江省疾病预防控制中心工程、杭州梦栖特色小镇工程、宁波前洋E商特色小镇工程、浙江温州浙南科技城工程、浙商数字产业园、衢州市文化艺术中心和便民服务中心“双中心”、杭州学军中学文渊校区等等，都是我们以EPC的方式来组织推进实施的，另外还有一些路桥、市政、湿地生态公园、影视城基地等等项目。

　　三、领跑——新发展理念下展现新作为

　　这部分是“十四五”时期的规划，我们对“十四五”时期进行了研究，从现在的环境来看的话有三个方面：第一是国家统筹区域的发展，打造行业新的增长点；第二是新型城市化是基础设施投资的主要动力；第三是绿色发展成为国家政策关注的重点。这些外部环境给我们提供了大量的机遇：第一，基础设施需求带来充足的业务来源；第二，“一带一路”战略给我们提供了国际市场的一些机会；第三，国家政策助力我们拓展业务范围；第四，行业的改革将会释放新的一波红利。

　　我们也确定了将来的五大发展战略：扎实推进改制上市工作、积极开拓新型战略业务、稳健开拓国际工程业务、做大做优工程承包业务、做精做强设计咨询业务。具体来说：

　　第一，我们要推进改制上市，我们目前是列到国家国有企业“双百行动”的试点名单中，我们各方面都在进行积极的推进，将在股权多元化和混合所有制改革、健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制、解决历史遗留问题、全面加强党的领导、党的建设等方面工作上有所创新。

　　第二，我们要积极拓展新型战略业务。（1）我们在研究全过程咨询。我们对全过程咨询进行了调整，在今年年初组建了一个全过程工程咨询的业务中心，打造了一个新的板块，积极拓展这方面的业务。在很短的时间里面，到目前为止已经承接了20多项全过程咨询业务。而且浙江省的《全过程工程咨询服务标准》就是我们主编的。（2）我们积极探索实践“F+EPC”的业务模式，上午鲁局长也在这里，我们跟平安也进行了合作，平安也承诺说如果我们有合适的EPC项目的话，他会给我们提供融资支持，我们可以用平安3000亿的融资额度来做EPC。（3）我们加强区域的开发建设，扎根于某一个区域，深耕这个区域市场。

　　第三，我们要更加稳健地开拓国际工程业务。特别是现在中美关系变坏了之后，我们要更加从风险方面多考虑，要更加稳健地来拓展。

　　第四，我们要继续做大做优工程总承包业务。始终坚持以设计为龙头的总承包。提升项目群总承包整体实施能力，实现业务规模升级；也要加强设计与施工、费控与施工的“两融合”，提高我们工程总承包过程当中的标准化水平，标准化越能提高，费用就越能节省。

　　第五，我们要做精做强设计咨询业务。设计是我们以设计为龙头做工程总承包的工程公司的“根”和“魂”，我们要坚守，这个坚决不能放松。还要持续巩固工程机械、冷库冷链、民用住宅、教育文体、市政、新能源等传统行业的市场地位，发挥传统优势，抓好业务品质，强化产品特色，科学合理布局。

　　总的来讲，我们公司成立已经68年了，68年来我们有实招又有新招，有传承又有开拓，坚韧不拔、埋头实干的中国联合人谱写了一个个传奇故事；如今，站在新的发展起点，骨子里流淌着一以贯之的创新气概和实干精神，中国联合人正在积极改革创新、谋求可持续发展，希望我们这群努力奔跑的追梦人能够不负韶华，在“两个一百年”的历史交汇期上交出更优异的答卷，在奔赴“百年强院”的道路上实现光荣与梦想！我的汇报就到这里，谢谢大家！